Герман Хан: Ничего более увлекательного, чем нефтяной бизнес пока не появилось

В 90-е Герман Хан воплощал в себе образ классического бизнесмена того времени: немногословного, с тяжелым взглядом, которого порой боялись даже больше, чем пистолета. Хотя и пистолет у него тоже был. Теперь Хан изменился. «Со временем все меняется», — философствует он, но признается, что по-прежнему ценит «четкие и жесткие партнерские отношения». А насчет атрибутов 90-х шутит: «У каждого есть какие-то детские мечты…»

«Мы на пенсию не собираемся!»
— Какова, по-вашему, справедливая стоимость ТНК-ВР?
— Мы публично фактически не торгуемся, так что рыночной оценки компании, можно сказать, нет. Во время обсуждения сделки между ВР и «Роснефтью» — о возможных трансформациях состава акционеров ТНК-ВР — мы оценивали справедливую стоимость всей компании в районе $65 млрд. Думаю, что сегодня она столько и должна стоить.

— С момента переговоров в мае рынок упал почти на 15%. Не жалеете, что не приняли тогда предложение продать долю в компании за $32 млрд?

— Безусловно, не жалеем. Во-первых, ситуация на финансовых рынках сегодня такова, что деньги девальвируются, а наличие качественного актива, который генерирует серьезный денежный поток и способен платить высокие дивиденды, всех акционеров вполне устраивает. Второе: если говорить о возможности реинвестирования таких средств в краткосрочной перспективе, то их в целом немного — в сравнении с тем уровнем доходности, которую мы сегодня получаем как акционеры ТНК-ВР. Кроме того, с точки зрения развития бизнеса в России нам, владельцам «Альфа-групп», наличие такого актива, как ТНК-ВР, позволяет позиционировать себя соответствующим образом. А мы на пенсию не собираемся! Хотим быть в активной бизнес-форме, поэтому не жалеем, что мы не вышли из нефтяного бизнеса.

— Значит, это вы отказались от сделки? А кто ее предложил?
— Как это все происходило, я вам не расскажу — еще рано.

— Когда вы говорите: «Мы не жалеем», то имеете в виду только «Альфу» или весь ААР? Говорят, что не все члены консорциума однозначно отнеслись к отказу продавать долю.
— Это неправда. Позиция ААР сбалансированная.

— А вообще за все время существования ТНК-ВР у вас внутри ААР были разногласия по поводу стратегии в отношении этого актива?
— Я бы сказал так: у нас проходят обсуждения, ведь участники этого проекта — люди самодостаточные, состоявшиеся в бизнесе, со своими взглядами и интересами. И надо сказать, что за длительный период нашего сотрудничества — с 1997 г. — мы находимся в устойчивом партнерстве и всегда находили единые позиции, а если по каким-то причинам наше мнение расходилось, то мы фактически голосованием принимали решения. И меньшинство подчинялось большинству — нормально и цивилизованно.

— Сейчас никто из участников ААР не хочет выйти из ТНК-ВР?
— Я о таком не знаю.

— Вице-премьер Игорь Сечин в июне говорил, что больше всех в этой ситуации потерял ААР. Изменилось ли отношение Сечина, который был идеологом партнерства «Роснефти» и ВР, к ААР после того, как консорциум помешал создать альянс? Встречались ли вы с Сечиным после того, как сделка «Роснефти» и ВР развалилась?
— Да, мы регулярно общаемся — в рамках той же комиссии по ТЭКу, в которую я вхожу. Сечин ее возглавляет. Мы продолжаем общаться, обсуждаем проблемы отрасли, текущие вопросы, которые у компании возникают. И я не вижу изменений.

«В любых конфликтах есть сходства»
— Два года назад вы говорили, что конфликт акционеров 2008 г. пошел на пользу ТНК-ВР. А что вы можете сказать про нынешнюю ситуацию — пойдет ли она на пользу?
— Я вообще придерживаюсь мнения, что конфликты между акционерами идут на пользу компаниям. Говорят, что в таком конфликте менеджмент чувствует себя менее уверенно: нервничает, беспокоится о своей судьбе, что отвлекает его от дел. Наверное, с одной стороны, это так, а с другой — конфликтная ситуация мотивирует менеджера концентрироваться на результатах, что бы ни произошло. Я это из опыта говорю.

— В долгосрочной перспективе структура акционеров 50/50 работоспособна?
— Мы верим в такую структуру. Просто мне кажется, что на историю взаимоотношений акционеров компании надо смотреть через некую историческую призму. Мировые компании развивались более 100 лет, а ТНК-ВР была создана в 2003 г. Можно сказать, мы находимся еще в очень юном возрасте — с точки зрения развития компании. А в молодой семье родители не всегда сразу понимают, как правильно сбалансировать личные интересы и интересы ребенка. То же происходит и у нас. Важно, чтобы все выяснения отношений между акционерами проходили в четко выверенных правовых рамках и не влияли на компанию. Но если в истории 2008 г. менеджмент ТНК-ВР был вынужден участвовать более активно, то сейчас влияние конфликта на него минимально.

— Есть и мнение, что вам в средне- или долгосрочной перспективе нужно или поменять акции ТНК-ВР на бумаги ВР (чтобы ваши интересы с ВР совпали), или выкупить долю ВР и стать контролирующим акционером компании…
— Существуют разные возможности, но когда и как это будет происходить, сегодня никто точно спрогнозировать не может. Поэтому мы сейчас фокусируемся на результатах компании, верим в успешность этого проекта. И если говорить о самой ТНК-ВР, то такой симбиоз западной и российской культур создает уникальный культурологический кластер в нашей компании. И это дает результат.

— А у ТНК нет претензий к ВР или менеджерам последней, схожих с теми, что выдвинули миноритарии?
— Эту историю я комментировать не готов, потому что идут сложные судебные разбирательства. Я в данном случае выступаю как менеджер, ведь 90% своего рабочего времени посвящаю компании ТНК-ВР, работаю здесь исполнительным директором и все ограничения по комментированию этого вопроса распространяются и на меня.

— Рынок считает, что за миноритариями и их исками стоит ААР. Это правда?
— Я про это ничего не знаю.

— Просто некоторые сходства с другими конфликтами с участием «Альфы» есть…
— Мне кажется, в любых конфликтах есть сходства.

«А каким он должен быть? Нежным и пушистым?»
— У «Альфы» сложилась репутация, что ее подход к партнерам зачастую бывает конфликтным. Помогает это группе в бизнесе или мешает?
— Я являюсь одним из участников группы, и, наверное, было бы странно сказать, что она [такая репутация] нам не подходит.

— Поменяется ли она со временем?
— Сложно сказать. Со временем все меняется — люди стареют. Меняют свое отношение, мировоззрение. Но мне кажется, наш подход — как консорциума, так и группы — достаточно прост и справедлив: мы пытаемся строить достаточно четкие и жесткие партнерские отношения и отстаиваем свои права с учетом тех юридических ситуаций, которые возникают. Вот я часто слышу, что Альфа-банк — самый жесткий банк с точки зрения истребования долгов. А каким он должен быть? Нежным и пушистым? Прощать долги и уходить в состояние банкротства? С точки зрения акционеров Альфа-банка, это совершенно ясная и приемлемая позиция, которую менеджмент исполняет.

— Вы следите за делом Абрамовича — Березовского в Лондоне?
— Нет.

— Абрамович на этой неделе сказал, что в 90-е здесь всем нужна была крыша. А вам [«Альфе»]?
— Ну, крыша — это такое абстрактное понятие…

— В нашем представлении крыша весьма конкретна.
— Нет, у нас никогда не было никакой крыши, мы сами себе всегда были крышей.

— А вы когда перестали ходить с пистолетом?
— Давайте уже не будем, я 250 раз отвечал на это. Все время про этот пистолет спрашивают. У каждого есть какие-то детские мечты…

— Ну вот на бывшего главного операционного директора TНК-BP Тима Саммерса это впечатление произвело. Читали, наверное, его откровения в Wikileaks?

— В рамочке у меня стоит. (Смеется.) Читаю каждый день.

— А потом смотрите «Крестного отца»?
— Кстати, очень поучительный фильм.

— А каковы ваши отношения с бывшим главой ТНК-ВР и нынешним гендиректором ВР Робертом Дадли? Ведь после прошлого конфликта акционеров он был вынужден покинуть Россию. И у вас могут остаться с ним личные сложности.
— У меня никогда не было с г-ном Дадли никаких сложностей. Как говорится — ничего личного, только бизнес. В человеческом плане мы с Дадли проводили много времени вместе, в командировках, ездили по стране. Кабинеты были друг напротив друга, общались каждый день. Два часа в день проводили в беседах и обсуждениях: я заходил к нему, он заходил ко мне.

— Но он выходил на балкон, чтобы его не подслушивали. Это не совсем обычные соседские отношения.
— Я не знаю, я не замечал, чтобы он выходил на балкон. Просто там действительно был хороший балкон, куда мы выходили при хорошей погоде — и он, и я, и другие.

«Я не доминирую»
— После прошлого конфликта акционеров было решено назначить независимый менеджмент в компании. Почему не получилось? Причина в кандидате на этот пост Максиме Барском или компании просто не нужен независимый менеджмент?
— Да нет. Если посмотреть на управление компанией, я являюсь представителем акционера, но все остальные высокопоставленные менеджеры совершенно ни от кого не зависят. Большинство из них — западные люди, классные специалисты, котирующиеся на рынке, и у них нет необходимости быть зависимыми от кого бы то ни было. С ними можно построить отношения только на партнерской основе, работая в команде. При этом кроме финансовой мотивации им интересно делать ту работу, за которую они отвечают.

— В 2008 г. было понимание, что акционеры должны уйти из менеджмента, и Виктор Вексельберг ушел, а вы — нет. Вы считаете, вам лучше остаться?
— На данном этапе для поддержания стабильной работы компании мне нужно сохранить свое присутствие в менеджменте. При этом важно четко понимать, что моя роль в процессе управления ТНК-ВР не носит доминирующего характера. Есть очень четкая сегментация по зонам ответственности, и я выполняю ту роль, которая наиболее полезна компании. Я не доминирую в вопросах добычи, не лезу в финансы. У нас существует довольно уникальная конструкция по управлению компанией, когда большинство сложных решений принимается путем коалиционного обсуждения. При этом у каждого топ-менеджера есть профессиональная специфическая подготовка, и в зависимости от ситуации к мнению того или иного участника прислушиваются больше. Если дело касается добычи, то это Александр Доддс, если это вопросы, связанные с русской спецификой, взаимодействием с госорганами или региональной политикой, — то это, безусловно, я; а если вопросы финансового характера — Джонатан Мьюир и т. д.

— Но ведь и при такой модели нужен человек, который принимает окончательное решение, и считается, что этот человек — вы.
— Это ошибочное мнение, я бы сказал, это чисто русская черта — должен быть кто-то, кто знает окончательное решение. В реальной жизни все выглядит не так.

— Но сотрудники боятся именно вас. И среди партнеров такое отношение бывает. Почему, как вы думаете?
— Сложно сказать. Дома меня никто не боится, и дети не боятся. Жену они боятся гораздо больше.

— Вы так рассказывали про структуру управления ТНК-ВР, что сложилось впечатление, что СЕО компании вообще не нужен.
— Нет, это решение временное и промежуточное. Но даже когда у нас появится СЕО, нам важно сохранить демократичный стиль управления. Появление СЕО не значит, что он должен принимать решения по всем вопросам. Его задача — формировать команду, правильно делегировать полномочия и отслеживать ключевые моменты.

— Активно искать кандидата больше не будете?
— Думаю, что, во-первых, мы будем пытаться вырастить его внутри компании, а во-вторых, будем смотреть за теми, скажем, выдающимися людьми, которые будут появляться на рынке. Но для той продвинутой для российского рынка системы управления, которая сложилась в ТНК-ВР, довольно сложно будет найти внешнего человека, который был бы пропитан теми идеями, которые нам кажутся наиболее правильными.

— Барский не пропитался?
— Да нет, Барский понимал… понимает, не в прошедшем же времени (улыбается), чего бы мы хотели, и он мог бы вписаться в нашу систему, но… Я уже говорил, что помимо таланта успешность зависит от удачи. Будем считать, что в данном случае Максиму удача не улыбнулась. Как-то не сложилось. Рынок и обстоятельства пошли против него. В этом, безусловно, есть толика и его вклада — какие-то поведенческие моменты. Но в целом ни у меня, ни у коллег нет к Максиму претензий. Звезды…

«Все эти планки — от лукавого»
— По итогам последних месяцев ТНК-ВР фактически сравнялась с «Лукойлом» по добыче нефти в России. Планируете ли закрепить результат? Какие у компании планы?

— Наши планы по России довольно прагматичны: мы хотим поддерживать темп роста в пределах среднеотраслевых показателей — 1-1,5-2% в год. Каких-то рывков или скачков мы не прогнозируем. Мы хотим наращивать свое присутствие и газовом бизнесе. И, я думаю, сможем добывать 35 млрд куб. м газа в год к 2020 г. (по итогам 2010 г. добыча составила 11,6 млрд куб. м. — «Ведомости»). Потратим на это миллиарды долларов. EBITDA газового бизнеса к 2020 г. должна быть где-то $4 млрд.

— По добыче нефти есть конкретная планка к 2020 г.? Компания долгосрочную стратегию не планирует принять?
— Все эти планки — от лукавого. Мы их не устанавливаем, чтобы потом не переписывать.

— С 2009 г. ТНК-ВР заявила о себе на международной арене: вы вошли на рынки Вьетнама, Венесуэлы и Бразилии. Как будет продолжена зарубежная экспансия?
— В ближайшие несколько лет мы планируем сконцентрироваться на работе в тех регионах, куда уже зашли. Нам необходимо не просто делать сделки (мы же не инвестиционный банк), а создавать в этих странах такое качество инфраструктуры, которое позволит получить планируемые результаты от наших проектов. Конечно, мы будем рассматривать дополнительные возможности, которые будут открываться в этих регионах, чтобы получить дополнительную синергию. При этом мы будем готовить для себя некую платформу на следующий этап, на среднесрочную перспективу. Конечно, мы видим регионы, где ТНК-ВР как индустриальный игрок хотела бы присутствовать. Это и Ближний, и Средний Восток, есть интересные опции и на Африканском континенте, которые могли бы быть нам доступны. Я хочу сказать, что в экспансии должна быть некая этапность: вошли, создали качественную платформу, получили позитивный результат, переварили и начали делать следующие шаги. И в целом мы бы хотели в ближайшее время диверсифицировать свой портфель таким образом, чтобы 10% нашей добычи было за пределами России.

— Во Вьетнаме и Венесуэле ТНК-ВР будет работать на шельфе. А в России не хотите?
— Очень хотим, но пока не пускают. Надеюсь, что в ближайшем будущем правительство примет какие-то решения по ослаблению режима. Предоставление доступа к шельфу фактически только трем компаниям приводит к отставанию нашей страны от конкурентов, тех же норвежских компаний. Я понимаю, что есть вопросы безопасности и проч. Но, с другой стороны, мы все (я имею в виду крупных игроков) независимо от нашего акционерного содержания являемся крупными налогоплательщиками. Мы владеем и управляем основными нашими активами в России, интегрированы в российский бизнес, и я не вижу никакой проблемы, чтобы мы по отдельности или в каких-то консорциумах занимались добычей на шельфе. Понятно, что подобные проекты сложные, рискованные и долгоиграющие. Поэтому чем раньше мы получим доступ и начнем конкурировать за эти ресурсы, тем выше будет эффективность работы в этой области.

— На ваш взгляд, государство предпринимает достаточно усилий для поддержания конкурентоспособности нефтегазовой отрасли?
— Проблема госрегулирования с разных сторон видится по-разному. Понятно, что нефтяные компании хотят, чтобы регулирования было как можно меньше, чтобы рынок был максимально свободный, налоги были только с прибыли и проч. Но позиция Минфина тоже понятна: собрать как можно больше налогов и иметь гарантированный источник доходов. Но я думаю, что обстоятельства будут вынуждать правительство менять политику в области налогообложения.

— Нефтяникам приходится все время выбивать льготы, которые сначала дают, а потом отнимают. Такая нестабильность не мешает?
— Безусловно, мешает — всем, и государству в том числе. Частая смена правил игры не дает возможности построить долгосрочную инвестиционную политику. Например, когда мы говорим об инвестициях в нефтепереработку. В России рентабельность этого бизнеса выше, чем в остальном мире. Высокая доходность создается искусственным образом благодаря налоговой политике государства, которое стремится защитить внутренний рынок от дефицита нефтепродуктов и поэтому способствует повышению объемов переработки на отечественных НПЗ. Но есть и обратная сторона медали — отсутствие у нефтяных компаний явных стимулов повышать качество нефтепродуктов и глубину переработки. На фоне этого появилось огромное количество «самоваров». В какой-то момент государство спохватилось, осознало, что не туда идет, дает ложные сигналы, и решило менять тренд. И дальше начинает делать так, как может. А как простимулировать инвестиции в нефтепереработку? Есть экономические меры, а есть административные. Сегодня, к сожалению, в основном применяются последние: давайте подпишем четырехсторонние соглашения с компаниями, где будут прописаны все их обязательства.

— Обязательства есть, а пряника нет?
— Пряник — режим 60-66 [снижение пошлины на нефть и повышение — на топливо]. Но государство боится, что это приведет к всплеску цен на нефтепродукты на внутреннем рынке. При этом есть политика повышения акцизов, которая тут же отражается на потребителе. Мы признаем, что цены волатильны, но они растут более-менее плавно, а акциз хлопнет одномоментно — и по потребителю. Хлопнул уже в этом году и хлопнет еще раз! И вот мы со всякими идеями к чиновникам обращаемся: давайте, может быть, увеличим акциз не в один этап, а пошагово. Но Минфин против — ему нужно наполнять дорожный фонд. Мы говорим: но у вас же есть сверхдоходы, бюджет формировался при одной цене на нефть, а теперь она другая. Ответ: сверхдоходы мы не трогаем. Но диалог все-таки идет. Я бы воздержался от критики чиновников и правительства в этой части, потому что не знаю, как бы я себя вел, если бы был на другой стороне.

— Пару лет назад вы сказали, что не считаете себя нефтяником. Но, судя по вашим ответам, теперь вы поменяли мнение.
— Я имел в виду, что я не инженер-нефтяник. Я нефтяным бизнесом занимаюсь с 1992-1993 гг. — а это целая жизнь. Ничего более увлекательного пока не появилось.