Азат Шамсуаров: Мы хотим помочь нефтяникам раскрыть деловые и личностные качества

Когалым, ХМАО. Мы хотим помочь нашим сотрудникам раскрыть деловые и личностные качества. Об этом корпоративному изданию "Нефтяник Западной Сибири" сообщил вице-президент ОАО «ЛУКОЙЛ», генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» Азат Шамсуаров.
- Мы начали работу по тестированию нашего персонала по всевозможным направлениям: профессиональные навыки, психологическая устойчивость, оценка тестируемого коллегами, подчиненными и руководством. Это так называемая оценка в «360 градусов», отметил Азат Шамсуаров. 
 Так вот, в центре этого круга и находится оцениваемый, и его со всех сторон оценивают коллеги, руководители, подчиненные, то есть идет взгляд со всех сторон. Так как оценка проводится в on-line режиме, то никто из оцениваемых не знает, кто его конкретно оценивает. По электронной почте приходит тестирующему ссылочка, человек заходит по этой ссылке на сайт фирмы SHL и, отвечая на вопросы, дает характеристику оцениваемому. Ответы автоматически уходят на обработку, которая проходит в Москве в центре оценки.
В результате будет вытроен персональный портрет каждого отдельно взятого человека. На этой базе мы надеемся выстроить ранжирование наших специалистов по различным областям. Я всегда об этом говорил и сегодня могу повторить, что великолепный геофизик не всегда может быть хорошим начальником отдела геофизических услуг. Так бывает. Бывает, что такие «звезды» порой разрушают бизнес, нежели его консолидируют. Сделав первый шаг, мы сделаем и второй, и третий, то есть сферу оценки будем расширять. На фоне этой работы постараемся построить команды единомышленников. Это очень важно, когда люди стремятся к одной цели, они психологически устойчивы, не конфликтуют между собой при достижении тех или иных целей. Это можно выявить только через научные работы, то есть это невозможно выяснить на понятийном уровне. 
Я могу констатировать результаты этого труда на примере «ЛУКОЙЛ Оверсиз», отметил глава Западно-Сибирской "дочки" Лукойла. Компания начала работу с SHL в 2007 году. И получила неожиданные результаты. После отранжирования специалистов по различным направлениям появились фамилии людей, с которыми мы были не знакомы, но они работали в компании. Так вот, эти люди показали великолепные результаты. Это был маленький шок. Результаты носили строго конфиденциальный характер. Их видят, как правило, только руководитель компании и те люди, которые призваны принимать управленческие решения в рамках своих полномочий. Два месяца мы даже не обсуждали результаты, пытались понять: то ли это ошибка в программных продуктах, то ли это результат нашего малого общения с сотрудниками на встречах с коллективами. Через два месяца президент «ЛУКОЙЛ Оверсиз» принял решение, и вышел приказ об очень серьезной ротации персонала. Люди сдвинулись как по горизонтали, так и по вертикали. Буквально на прошлой неделе президент «ЛУКОЙЛ Оверсиз» сказал мне: «Знаешь, я сомневался до последнего. Но когда осенью перед молодыми ребятами была поставлена задача сформировать стратегию развития «ЛУКОЙЛ Оверсиз» на 10 лет вперед, и я получил отчет, то пришел к выводу, что эти ребята давным-давно созрели для руководящей работы. Они мобильнее, решительнее. Мы добились успеха, создали команду единомышленников, сгенерировали новые подходы, то есть мы дали людям возможность раскрыть свой потенциал». 
У каждого из нас достаточно «белых пятен» в знаниях, считает Шамсуаров. И их устранить помогут наработанные технологические подходы, инструменты, которые применяет компания SHL, в них есть и элементы философии. Это многофакторный анализ. Надеюсь, что решение поставленной задачи поможет раскрыть потенциал людям, которые готовы себя проявить на других уровнях. 
В этом году мы на порядок увеличили бюджет по обучению персонала. Мы сначала протестируем, выявим сильные и слабые стороны каждого, сформулируем индивидуальные программы и «покатимся по эти рельсам». Потом будут следующие 100 человек, потом следующие. Мы хотим, насколько это возможно, протестировать всех управленцев, создать кадровый резерв, и для компании в том числе. Если молодой специалист прошел эту школу обучения, и компания дала ему возможность поработать здесь, помогла в формировании и прохождении профессионального пути, то он никогда из этой компании не уйдет. Эта философия присутствует у всех менеджеров нефтегазового рынка. У всех без исключения. Люди, работающие в «ConocoPhillips», «Chevron», «Shell», так называемые «коренные», базовые специалисты, на которых опирается компания, ни за какие деньги не уходят оттуда.  
Человек должен видеть свои перспективы, понимать, что с ним будет через 5, 7, 10 лет. Он должен выстраивать свой карьерный рост. Если он, отработав три года мастером на Повхе, считает, что его забыли, а потом вспомнили при каких-то обстоятельствах, то так не должно быть. Карьерный рост молодого специалиста не должен зависеть от субъективного мнения отдельно взятого специалиста, допустим из отдела кадров. Это должна быть четко выстроенная система. Сегодня мы должны построить технологию, позволяющую специалистам, работающим в наших коллективах, получить возможность раскрыть свой потенциал, резюмировал Азат Шамсуаров.