На пути в глобальный рынок или как извлечь пользу от вступления в ВТО

Москва. Одним из самых значимых событий 2012 года иностранные предприниматели, работающие в России, называют вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Эти данные приводятся в ежегодном исследовании Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП). Однако большинство наших бизнесменов пока считают присоединение к ВТО для российской экономики если не бедой, то неким неизбежным злом, с которым надо смириться. Сказать, что ВТО пугает российский бизнес — не сказать вообще ничего.

Возможно, это происходит от того, что российские предприниматели не очень понимают систему координат, свод неписанных правил, по которым идет бизнес в западных странах. Что помогает «тамошним» фирмам развивать бизнес, не бояться завтрашнего дня — ну кроме вещей, которые от бизнеса напрямую не зависят — вроде независимой судебной системы?

Одним из столпов функционирования европейского бизнеса является принципиально иное чем в России отношение к закупкам товаров и услуг для нужд компании. В наших компаниях, особенно в крупных, как правило, есть отдел закупок и в его функции входит две вещи: участие в тендерах других компаний и централизованная закупка сырья для производства. Все
остальные «мелочи» подразделения покупают самостоятельно: логисты — место на складах, эксплуатационщики – инструменты и расходники, упаковщики — тару, управление по персоналу — сувенирку для внутреннего использования, пиарщики – подарки для внешних партнеров и т. п. В итоге каждый закупщик обладает знанием узкого сегмента рынка, но не очень понимает, как он может помочь всей компании, найти на рынке самую низкую цену на товар. Кроме того, с годами закупщики обрастают собственными связями, а то и собственными фирмами. Такая система закупок непрозрачна и в итоге нерыночна. Расходы компании на закупку материалов и услуг увеличиваются, но качество остается прежним, поставки то и дело срываются, ответственных не найти, горят сроки выполнения работ, себестоимость растет, продажи падают, топ-менеджмент понимает, что компания живет все хуже, собственники негодуют. Понятно, что в этой ситуации бизнесмены боятся того, что в рамках ВТО Россия снизит часть таможенных пошлин, и дешевые качественные товары хороших западных фирм хлынут на российский рынок. Российским компаниям с такой системой закупок конкуренция с Западом страшна заведомым проигрышем.

На Западе же, особенно в крупных компаниях, система закупок совершенно другая. Она централизована, едина, в ней работают десятки отличных специалистов, каждый из которых обязан выбрать самого оптимального поставщика. В Западных странах закупки пронизывают все сферы деятельности компании – от сырья до логистики и передачи продукции оптовикам. Они подчинены рыночной логике, где главное – получить хорошее качество закупаемых товаров и услуг и снизить при этом расходы самой фирмы. По сути, в каждой компании есть управление системой снабжения. А отделы закупок, которые существуют в российских реалиях, являются лишь небольшим сегментом отдела закупок вообще.

Западная система закупок также подразумевает, что крупные и средние компании стараются как можно больше своих функций отдать на аутсорсинг. Конечно, контроль привлеченных компаний требует от заказчика дополнительных усилий, но в итоге это приносит гораздо лучшие результаты. В конце концов, мы же не делаем ремонт дома сами не потому, что не умеем, например, клеить обои, а потому, что есть люди, которые сделают это лучше и быстрее нас.
Российские компании аутсорсинга опасаются. Даже в высококонкурентных отраслях, таких как логистика и перевозки, доля аутсорсинга составляет пока около 30%, в то время как на Западе — 50–60%. Если же говорить в абсолютных цифрах, то разница между российскими и западными компаниями существенна. Например, из каждых 100 долларов, уплаченных компанией «Данон» (исключая налоги), 95% приходятся на выплату контрагентам! В менее зависящих от себестоимости продукции компаниях — например, нефтегазового сектора – эта цифра пониже. Так, в компании ВР она составляет 80%. В лучшей по этому показателю российской компании – ТНК-ВР – этот показатель составляет 55%.

В ТНК-ВР на аутсорсинг был выведен целый спектр услуг – от мытья офисов до бурения скважин, у компании тысячи контрагентов. Компания ежегодно тратила на закупки несколько миллиардов долларов, 2013 году на закупки $7,5 млрд, из них 6 млрд - на услуги. Именно эта компания одной из первых на российском рынке выстроила комплексную прозрачную систему управления закупками товаров и услуг для нужд компании.

Подрядчики выбираются на конкурсах и тендерах. При этом компания смотрела не только на стоимость продукции, а заключала контракты с теми организациями, которые предлагали наиболее выгодные условия и с требованиями, предъявляемыми к качеству поставляемого товара. Система контрактования и предквалификации подрядчиков и контрагентов у нефтяников сложилась простой и прозрачной, доступной. Что немаловажно, здесь не было ни одного человека, который много лет покупал бы одну и ту же услугу у одной и той же компании, а, значит, не было никаких личных связей. Отметим, что иностранные бизнесмены, которые отвечали на вопросы РСПП, именно выстроенность всех процессов на личных связях назвали одной из проблем ведения бизнеса в нашей стране.

При этом в ТНК-ВР прекрасно понимали, что сразу же не получить подрядчиков и контрагентов, которые бы в России работали по западным стандартам. Поэтому компания постоянно развивала своих контрагентов, проводила их обучение, рассказывала о программах контрактования, вводила формы общения, существенно увеличивающие доверие контрагентов. Например, стали публиковать на внешнем сайте списки всех предквалифицированных контрагентов. А через систему конфликтных комиссий любой контрагент может отправить жалобу на действия любого должностного лица, принимающего решения по тендерам.

Теперь в компании внедряется система выбора подрядчика на электронных торгах: контрагенты и подрядчики освобождены таким образом от лишней волокиты: конверты с конкурсной документаций не надо посылать обычной почтой. Плюс, в практику вводятся так называемые «ценовые коридоры», которые определяют среднюю стоимость контракта в зависимости от вида выполненных работ и региона. Специалисты службы снабжения компании готовы применить в своей практике и систему привлечения комплексных подрядчиков, способных реализовывать проекты от проектирования до монтажа — EPC.

Все эти нововведения вместе с уже имеющимися формами общения стимулируют к развитию подрядчиков и контрагентов компании. Все они прекрасно понимают, что нефтесервисный рынок сейчас один из самых перспективных, и терять позиции никому не хочется. Поэтому и самим компаниям приходится меняться, снижать затраты, улучшать качество своих товаров и услуг, выдерживать сложную конкуренцию. Если к этому добавляются и поддержка власти, то выигрывает и регион. Так, например, в Тюменской области региональные власти, заинтересованные в том, чтобы именно тюменские подрядчики работали с ТНК-ВР, поддержали стремление Компании внедрить жесткие стандарты по отношению к контрагентам.

Сами подрядчики такие изменения только приветствуют, они понимают, это им во благо. «Активная работа нашей компании по реализации мероприятий, направленных на выполнение стандартов ТНК-ВР, а также жесткий контроль затрат, оптимизация бизнес-процессов, в том числе организационной структуры Общества, создали предпосылки для динамичного развития компании «Югсон-Сервис». Таким образом, компания, еще до начала вступления России в ВТО, взяла курс на повышение эффективности и устранение экономических дисбалансов, что позволило избежать временных мер в переходный период и сконцентрировать командные усилия менеджмента на самом главном – обеспечении стабильных операционных денежных потоков, превышающих текущие финансовые обязательства, аккумулировании денежного потока под будущие обязательства. Сегодня мы не только уверенно себя чувствуем на региональном рынке, но готовы к работе в других регионах», – отмечает коммерческий директор компании «Югсон-Сервис»(Тюмень) Михаил Киреев (подрядчик ТНК-ВР).

Проще говоря, нефтяная компания, решая свои собственные задачи, еще и передает опыт своим подрядчикам и контрагентам, готовит их работать по внятным международным правилам с другими компаниями. И когда на рынок придут западные компании, российские, обладая фундаментальным опытом управления издержками, с хорошей продукцией, с наработанным опытом работы, окажутся куда более востребованы рынком.